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O estilo brasileiro de administrar


Publicado em 13.06.2008

Muitos livros brasileiros apresentam o modelo tradicional de gestão americana como o melhor exemplo a seguir, mesmo quando os próprios americanos, diante de mercados incertos e caóticos, redescobrem as virtudes da criatividade e da flexibilidade. Com sua cultura, o Brasil é um dos países mais bem equipados para enfrentar os novos tempos. 

É preciso lembrar que o fato de termos práticas administrativas diferentes em outras culturas, muitas delas defendidas como as mais corretas, não significa que a prática brasileira esteja errada. Ao contrário, é a maneira pela qual conseguimos agir naturalmente, sem constrangimento e com satisfação. Se os resultados não são os melhores em termos competitivos, devemos aperfeiçoar nosso jeito e não simplesmente copiar outros estilos.

Vejamos algumas características dentro de cada um dos processos existente na organização:

Processo de Formulação de Estratégias 

Os seguintes traços são observados na análise da gestão estratégica das organizações brasileiras:

1- A concentração de poder: as organizações estabelecem a estratégia no nível superior e aquelas que a formulam mais informalmente têm a intuição do presidente ou de mais alguém próximo a ele como a fonte do pensamento estratégico. 

2- O personalismo: é um traço que visa a manutenção do poder, seja pela preservação das informações, seja pelo ritual do "pedir a bênção", para que todos saibam quem manda na organização. Isso deixa os liderados em uma condição de incerteza e insegurança, estimulando a busca de informação através da rede de relações mais próxima. 

3- O formalismo: utilizado para a busca do controle, da incerteza, no sentido de dar estabilidade à relação dos líderes com os liderados. 

4- Postura de espectador: é a relação cautelosa e às vezes passiva dos líderes brasileiros com seu ambiente de negócio. É a atitude de aceitar com passividade a condição externa e reagir defensivamente. 

5- Flexibilidade: as empresas conseguem reagir rapidamente às novas regras impostas durante os vários planos econômicos, buscando soluções pouco inovadoras, porém eficientes, para sua sobrevivência. 

O planejamento estratégico no Brasil apresenta dificuldades culturais para se fixar de forma mais natural e nos moldes como é tratado nos outros países. Nosso pragmatismo e nossa rapidez de adaptação dificultam uma posição para resultados de longo prazo.

Tudo sempre recomeça, pois as premissas em que se baseou o planejamento não têm a visão de longo prazo. Para não se correr riscos, somente se faz o planejamento a curto prazo, e este deve ser constantemente revisto.

Processo Decisório 

O processo decisório ocorre no geral através do "jogo de transferência" para cima feita pelos liderados e a para baixo feita pelos líderes. 

Em uma pequisa com gerentes foi constatado que 83% transferem a responsabilidade para instâncias superiores e que os subordinados têm uma postura de espectador, comparado a outros países. 

Processo de Liderança 

Foi verificado que a motivação pelo "poder" é um forte atrativo entre os líderes, mais do que o desafio de atingir objetivos e resultados para a sua empresa. Uma pesquisa aplicada revela que 53% dos gerentes brasileiros responderam afirmativamente à pergunta: "A maioria dos executivos parece ser motivada mais pela conquista do poder do que para atingir resultados". 

Existe uma alta aceitação da desigualdade de poder e o reconhecimento de que os detentores do poder têm o direito de usufruir dele. 

A compatibilidade dos objetivos pessoais com os da organização está sempre relacionada ao aspecto da qualidade das relações com os líderes da organização. O papel do líder será manter permanentemente este equilíbrio, tendo de um lado que desenvolver a lealdade pessoal com seu grupo e do outro prestar lealdade à hierarquia.

Processo de Coesão Organizacional 

Os gerentes aceitam claramente a existência dos que mandam e dos que obedecem. Caracterizando a concentração de poder e personalismo, o que conduz a uma centralização do processo decisório. 

Processo de Inovação e Mudança 

Nossa confiança no traço de criatividade é tão forte e predominante que interfere e influencia nosso grau de preocupação com as incertezas do futuro. Esperamos as coisas acontecerem para, então, tomarmos uma decisão ou iniciativa. Supervalorizamos nosso talento e reforçamos o estilo da improvisação. 

As organizações brasileiras têm a maioria de suas práticas gerenciais voltadas para a manutenção da situação atual e muito poucos processos orientados para a busca de novos ganhos. Prevalece o "sempre fizemos assim e deu certo".

Processo de Motivação 

A participação pode ser considerada um fator motivacional. Ocorre, porém, de forma pouco autêntica, quando a liderança consegue motivar através de promessas irrealizáveis. Como a atração pela tarefa não é estimulada, o desempenho e a competência nem sempre são reconhecidas ou estimuladas (estamos mais orientados para o ser do que para fazê-lo). Gostar de estar no grupo cria um ambiente propício para a auto-realização. 

É comum vermos nas organizações a manutenção de um corpo de funcionários com maior tempo de casa, não pelo reconhecimento de sua sabedoria, como é o caso japonês, mas, por se reconhecer nele o comando das vias de acesso às pessoas, às vezes até em contraste com sua baixa competência funcional.

O estilo brasileiro de administrar 

Sabemos liderar com flexibilidade, utilizando-nos de nossa criatividade e adaptabilidade. Muito melhor que empresários e operários em outros países. 

Muitos autores arriscam dizer que "só não somos mais reconhecidos internacionalmente pelo motivo que não criamos, ainda, um nível de competitividade internacional. Quanto mais nos expusermos ao ambiente internacional, mais oportunidades teremos de explorar nossa capacidade de flexibilidade". 

Precisamos adotar as seguintes posturas: 

1- Sair o máximo possível do paternalismo: para transformar relações de dependência em relações de interdependência entre líderes e liderados. 

2- Aumentar nossa postura de arriscar: é preciso que os líderes deixem de subestimar os liderados e acreditem na capacidade deles de se adaptarem e serem criativos nessa situação de maior risco. 

3- Os liderados devem sair da postura de transferência de responsabilidades e assumir um papel mais ativo dentro das decisões da organização. 

4- É preciso estimular o sonho: podemos liberar nossa capacidade empreendedora suportada pela criatividade. 

5- Ter um comprometimento autêntico: avançar para uma maior orientação do processo aos liderados, fazendo seu grupo crescer em termos de participação. 

Precisamos reconhecer a nossa necessidade de evoluir através do reforço do que é legítimo e positivo e também através da incorporação de práticas que elevarão nosso desempenho como administradores.

Reprodução Autorizada desde que mantida a integridade dos textos, mencionado o autor e o site www.institutojetro.com e comunicada sua utilização através do e-mail artigos@institutojetro.com

Leia Também:
Foco nos elementos administráveis
Gestores paternalista

 

 

 

URL: http://www.institutojetro.com/artigos/administracao-geral/o-estilo-brasileiro-de-administrar.html
Site: www.institutojetro.com
Título do artigo: O estilo brasileiro de administrar
Autor: Sandra Regina da Luz Inácio

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